DIGITALNA ARHIVA ŠUMARSKOG LISTA
prilagođeno pretraživanje po punom tekstu
| ŠUMARSKI LIST 1-2/2009 str. 81 <-- 81 --> PDF |
Kako izgraditi takva rukovodstva i kakva bi ona trebala izgledati, pokušat ćemo pokazati u nastavku. Odrediti tempo vlastitog rasta i napretka izuzetno je bit no za stabilnost razvoja i trajnog opstanka. Svaka or ga nizacija može rasti, naime, samo toliko koliko joj to do pušta raspoloživi kapital i sposobnost menadžmenta. Mno ge kompanije su propale zbog neodrživog razvoja, a istovremeno su mnoge zabilježile rapidan rast baš zato što su odbile rapidno se razvijati. Online kupci 21. st. uni štili su kompanije koje im nisu na Božić uju tro do sta vile naručene proizvode. Precijenivši svoje objek tiv ne mo gućnosti, mnoge od njih nisu dočekale sljedeći Bo žić. Izazovi suvremenog doba nameću potrebu samoizgradnje vodstva tvrtki, i zahtjevniji je zadatak nego kon cipirati prizvodnju, koja se nerijetko može transferirati kao gotovo rješenje. Optimalni menadžment nije mo gu će kupiti na tržištu radne snage u cjelini potrebe, već ga tre ba stvarati od novaka iz vlastite sredine. To je du go tra jan proces koji vodi kroz obrazovanje i trening te kroz posao i nerijetko zahtijeva da potencijalnog kan di data naprosto bacite u vodu na dubljoj strani bazena, iako zna te da je tek proplivao u plićaku. Živimo u vremenu kada nema mjesta oklijevanju.Tko oklijeva biva izgubljen. Nekada su radnici bili kažnjavani ako su neš to učinili na svoju ruku, a danas ih kažnjavaju ako to ne učine. Sustav odlučivanja u današnje vrijeme mo ra naprosto biti decentraliziran.Vještine koje su nekada bile ključne za najviše pozicionirane menadžere, da nas su ključne za sve.Više se ne može funkcionirati na način da se izvršavaju samo zapovijeđene stvari. Od lu ke se moraju dono si ti na svakoj razini procesa i to bez odgode, a ljudi u procesu moraju biti osposobljeni pro cijeniti rizike i hrabro preuzimati odgovornost za uči njeni izbor. Tako se stvaraju karijere. Konačno, ka ri jere nisu planirane, one se razvijaju onda kada su ljudi spremni za iskorištavanje prilika koje im se uka zu ju, jer znaju svoje dobre strane, vjeruju u svoj način rada i u svoje vrednovanje pojava. Ritam korporativne i društvene mijene je sve brži i stal no se ubrzava, a pojedinci, kako u privatnom, tako i u javnom životu, prisiljeni su donositi odluke i to brzo –bez vodstva, s nepotpunim informacijama i nerijetko bez presedana. Takva situacija najbolji je pokazatelj po vjerenja u sebe i dobar je test za sposobnost učenja i sna laženja u odlučivanju. Jednostavno rečeno, za pos ta ti vođom potrebno je imati emocionalnu inteligenciju, a ona prema Danielu Golemanu daje odgovor zašto su od dvojice inženjera, jednakih kvalifikacija, jedan us pje šan a drugi ne. Pred svakog vođu u kompaniji pos tavlja se zahtijev da utemelji smjer djelovanja i vi zi ju razvoja tvrtke, da motivira timove za ostvarenje tih za misli, te da vodi tvrtku kroz teškoće, istovremeno pro izvodeći promjene na bolje. Srž emotivne inteligencije svodi se na to da što je di rektor stariji, to je manje odlučujuće za njegov rad to što on kao stručnjak zna. “Kad usporedim zvijezde u us po nu sa starijim direktorima, skoro 90 % razlike u nji ho vim profilima može se pripisati čimbenicima emo tivne in teligencije, prije nego kognitivnim sposobnostima”, tvr di D. Goleman u svojim istraživanjima. No, što je emotivna inteligencija? Prema Go le ma no vom mišljenju, riječ je o pet sržnih kompeticija: 1.Samosvjesnost; kao sposobnost prepoznavanja i ra zu mijevanja vlastitih raspoloženja, osjećaja i poriva. 2. Samoregulacija; kao sposobnost nadziranja i preus mje ravanja štetnih impulsa i raspoloženja; sklonost sus penziji prosudbe – razmišljanju prije nego li se djeluje. 3.Motivacija; kao strast za poslom zbog razloga koji nadilazenovacistatus. 4.Empatija; kao sposobnost shvaćanja emotivne struk ture drugih ljudi. 5.Društvena sposobost; kao sklonost sklapanju druš tve nih odnosa i građenju mreža; sposobnost pronala že nja zajedničkih dodirnih točaka. Ako još jednom pročitamo ove stavove, siguran sam da nećemo izbjeći pitanje sami sebi: ”koliko se vodimo ovim načelima pri zapošljavanju novih ljudi u našoj fir mi. Koliko svojim djelovanjem u kompaniji razvijamo ove osobine kod svojih djelatnika i suradnika. Da li se pri odabiru članova rukovodećeh timova u tvrtki ru ko vodimo prisutnošću ovih vještina kod kandidata?” Ukoliko zaključimo odsutnost ovih normi pri odabiranju svojih suradnika, onda djelujemo poput menadžera koji traži nogometnog napadača za svoj klub po boji očiju. Da bismo vrednovali ljude nužno je istražiti njihove ži vote. U egzekutivama velikih firmi nerijetko se provode testovi osobnosti, kako bi se u što ranijoj fazi pre poz nali potencijali svakog pjedinca, te iskorištavanjem tih i takvih osobina za iste priskrbilo zadovoljstvo rada, a fir mi maksimum prinosa od istoga. Uostalom, poz na to je još iz antičke Grčke Sokratova izjava: ”Neis tra žen ži vot nije vrijedan života”. Danas možda, malo ra di kal no, ali ne daleko od istine, ima li se na umu kontekst Go le ma no vih postulata za odabir vođe. Današnje vrijeme od utre niranih menadžera traži djelovanja koja tre ba iz vršiti, a ne stvaranje pravila koja treba iščitavati ili pro učavati. Prije nego li se odvažimo istaknuti svo ju kandidaturu za voditelja bilo koje razine moramo sami sebi postaviti pitanja: “tko sam ja, što želim i što me sprječava da to ostvarim?” Da bi se uopće krenulo u ovome smje ru, treba proći dosta bolan proces izvla če nja vlastitih slabosti na svjetlo dana, kao prvi korak u njihovom nadilaženju.Ako sami vjerujemo da posjedujemo potrebnu ingenioznost (mješavina prilagodljiovosti, hrabrosti, br zi ne i dobre prosudbe) i imaginaciju, kre ativ nost i flek si bilnost, tada se upustimo u izazov kan didature za vo đenje, znajući |