DIGITALNA ARHIVA ŠUMARSKOG LISTA
prilagođeno pretraživanje po punom tekstu
| ŠUMARSKI LIST 1-2/2009 str. 82 <-- 82 --> PDF |
prito m da ulazimo u pro ces koji ne poz na je okončano stanje. Vođom se, nai me, stal no postaje, jer to stanje ne poznaje okončanost. Pra vo rukovođenje ne trpi zamagljenost vizije, niti bilo koji dru gi oblik nevezanosti, osim predanosti za opre dje ljenu misiju, či jim se ostvarenjem ostvaruju svi be ne fiti koje osobno oče kujemo. Poznato je da se i velike uda ljenosti uspješno prelaze kada se put podijeli na eta pe, a snaga racionalno rasporedi. Isto tako, ambiciozni ciljevi postaju ostvarivi ako ih se podijeli u manje, brže dostižne ciljeve. Pri to me, ukoliko nismo spremni us trajati na tom putu, ne od stu pajući od svojih ciljeva i vri jednosti u koje vjerujemo, po sebno kada se nađemo pod pritiskom, svakojakim smetnjama i zahtjevima sva ko dnev ice, ne krećemo na put, jer on nije za vas. Danas nije dovoljno biti dobar. Današnji svijet koji se brzo mijenja, trži izvrsnost. Moderni menadžeri ne mo gu se više hvaliti samo s time koliko se uspješno no se s promjenama, nego kako te promjene vode i kako ih izazivaju. Izvrsnost nije bezvremenska, kada se jednom postigne da stalno ostaje. Ona je u stalnoj kušnji i spo sob nost stalne prilagodbe, stvaranja, brzog reagiranja i osobnog vodstva postaju ključne odrednice uspješ nosti. Da bi opredjeljujuća rješenja učinkovito djelovala sva ki manadžment zahtijeva poslušnost u izvršavanju po treb nih zadaća. No, ova se poslušnost treba shvatiti kao kultivirana sloboda da se učini ovo ili ono, kako bi se po stigli željeni učinci i ciljevi. Potreba brzih odgovora na prilike koje se ukazuju bez poslušnosti nije izvediva. Zakaš njelo djelovanje, u ostalom, proizvodi negativne učin ke, a niz takvih stvara neuspjeh na općoj razini djelovanja. Samo zajedničko djelovanje delegiranih autoriteta sa središnjim autoritetom daje optimalni učinak. Im perativ da se bude učinkovit, na me će tvrtkama i njiho vim upravama razvijanje samosvijesti, poticajne hrabrosti i domišljatosti kod bu k val no svakog člana kompanije.Osloboditiaktereuprocesuodlučivanjaod straha od rizika pri donošenju odluka, straha od napuštanja od nadređenih kada bi tako ostavljen doživio osjećaj izigranosti, važna je komponenta poticaja za ljude da, ko risteći sve najbolje u sebi, hrabro postupaju naspram iza zova pred kojima se traži njihovo postupanje. Na prosto, suvremeno rukovođenje mora biti nadahnuto lju bavlju, koja se ogleda u viziji koja omogućuje da se uvi di dar, potencijal i dostojanstvo svake osobe; da se ima hrabrosti otključati taj potencijal i da to rezultira lojalnošću i potporom koja ujedinjuje timove. Jedan ugled ni teolog primjjećuje: “Prvo gledaj sebe, a zatim dru ge, jer nitko ne razumije druge na ispravan način ako prije toga nije upoznao sebe. Prvo valja shvatiti vlastiti potencijal, je din stveni dar i temeljno dostojanstvo, a za tim druge koji to imaju na isti način i u istoj mjeri”. Lju bav nije samo uvid, nego je to i poduzimanje određenog djelovanja u svjetlu tog uvida. Ona danas u poslovnom svi jetu potiče menadžere da odvajaju vrijeme kako bi po mogli surad nicima da rade bolje, kako bi pomogli obećavajućem mladom radniku usmjeriti svoj razvoj kroz struk turu kom panije, koji inicira razgovor o unapređenju posla. Kada je ljudski potencijal zanemaren, uzalud po trošen ili neiskorišten, rađaju se sukobi. U uređenim kom panijama i skladnim odnosima upravljačkih struktura takve pojave svedene su na minimum pojavnosti.Te meljni mo tiv svakog rukovođenja treba se ogledati u spremnosti da se potakne suradnike da do kraja razviju svoje potencijale, jer na taj se način najlakše postiže za jed nički cilj. Nikako nije prihvatljivo koristiti druge kao sredstvo za postizanje svojih, sebičnih ciljeva. Kada to zaposlenici postižu svoj puni potencijal? Kada su zbrinuti, podučeni, utrenirani ili vođeni od strane onih koji drže do po vje renja, osiguravaju potporu i ohrabrenje, ra zot krivaju potencijal i postavljaju visoke standarde. Suprotno od spomenutog, Niccolo Machiavelli sa vje tuje vođe: “Ako već imate izbora bolje da vas se boje nego da vas vole”. Govoreći o ljudima kao karak te rima Machiavelli ističe: “Ljudi su manje zabrinuti ako uvrijede čovjeka koji se nastoji učiniti voljenim, nego čovjeka koji se nastoji učiniti strašnim; razlog je taj što je ljubav odnos obligacije koju ljudi, jer su po kva reni, krše kad god drže kako će to koristiti njima sa mi ma, dok strah izaziva prijetnju kazne od koje nikada ne mogu pobjeći”. Istrživanja o motivaciji ljudi za rad navela su Douglasa McGregora da zaključi kako ponašanje menadžera prema podređenima često reflektira temeljne stavove o čovječanstvu uopće. Prema ma chi a vellijskom stavu menadžeri su oni koji ljude moraju tjerati da rade, dok hu ma ni stička teorija drži da ljude treba potaknuti da rade jer to žele.Ekonomist s MIT-a, Paul Osterman, istražujući koja je od doktrina prisutnija u SAD-u, do lazi do za ključka kako “kompanije drže da mogu postići svoje ciljeve tako da održavaju odre đe nu razinu straha na radnom mjestu (strah od otpuštanja) i to tjera ljude da se trude na radnom mjestu”.To je korporativni svijet, gdje menadžeri djeluju u svojevrs noj macho areni, gdje niko ne uzima zaro b lje nike.Me đutim, govoreći pred Američkom udrugom menadžera, njen istaknuti član, Lombardi zaključuje: “I još nešto – ljubav. Ljubav o ko joj govorim je lojalnost koja je najveća od svih ljubavi. Zatim timski rad, ljubav koju jedan čovjek osjeća za drugoga i to da poštuje dostojanstvo drugoga. Ljubav o kojoj govorim je snaga srca koja je središnja sila vaše kompanije”. Na isti je način Lombardi govorio i igračima svoje sportske mom čadi uoči sraza sa mjesnim rivalom.Timovi uje dinjeni takvim premisama po učinku nadilaze svoje kon ku rente, čije su doktrine utemeljene na macho ma nagmentu – definitivno. Predanost za pod re đene i nese bično investiranje sebe u razvoj drugih, oso bina je menadžera koji za vređuje i ima nepodjeljenu lojalnost tima. Takva si tua cija, koja se ne rađa sama od sebe, nego se ustrajno |