DIGITALNA ARHIVA ŠUMARSKOG LISTA
prilagođeno pretraživanje po punom tekstu
| ŠUMARSKI LIST 1-2/2009 str. 83 <-- 83 --> PDF |
stvara, ključna je pretpostavka bo lje budućnosti. Stva ra ti bolju budućnost veliki je izazov. Što pojedinac ili gru pa jednako opredjeljenih za tak vo stvaranje uopće mogu učiniti? Pitajte hrabre! Motivacija, hrabrost, domišljatost i ustrajnost Kada rukovovoditelji nisu uzor za težnje koje propo vijedaju, izostaje motivacija a ustrajnost biva oslab ljena. Pronaći način da se odmakne od ciničnog i ne na dahnutog djelovanja, te dođe do odlučnog i motiviranog postupanja u timovima i čitavoj kompaniji, prioritetna zadaća je za pojedince i rukovodeće timove. Naj pogubnije je stanje tima koje je u položaju za neuspjeh. Zdrava i nadahnuta klima u timu isti predodređuje za uspjeh. Uspjeh donosi rašireno vodstvo u kojemu sva ka osoba razmatra, oblikuje i preobražava općenitu mi siju kompanije u svoju osobnu. Ako kao član rukovodećeg tima razmotrimo prirodu vašeg poziva, vidjet ćemo da ono što je bilo dovoljno za druge ljude neće biti dovoljno za nas. Osobna se predanost pretvara u cinizam ako je vidljivo da je vodstvo jako na riječima, ali ne i na djelu. Poznato je da ne možemo nikoga motivirati da dobro radi svoj posao, ukoliko nema dobar posao koji može raditi. Stav, s kojim čovjek pristupa poslu ključan je za učinak svake aktivnosti.Vodeći kompaniju treba graditi da traje. Da bi se to ostvarilo vizije mo ra ju pratiti veliki, strašni i smioni ciljevi. Izvrsnost se postiže eduka cijom i treningom, a učitelji moraju biti izvrsni (magistri sint insignes). Hrabro rukovođenje bes kra jan je posao pun izazova. Ono podrazumijeva spremnost na stalno preispitivanje svog pristupa, taktike, svojih vri jed nosti i svoje kulture. Voditi firmu često znači plivati protiv struje. I koliko god bilo teško plivati uz vodno, to postaje još teže kada se pojavi zavodljiva prilika za okretanje i prepuštanje struji. Rukovođenje podrazumijeva rizik, a on je uvijek puno lakši za početnika, koji nema što izgubiti, nego za renomiranog, velikog igrača, koji može izgubiti sve. Ne mali broj rukovodnih kadrova do nedavno velikih i rastućih kompanija doživio je po raz i krah svojih tvrtki samo zato što su uljuljani u po stig nuto i funkcionirajuće, odlučili ne poduzimati am biciozne napore razvoja (na pr.AT&Ti Xerox u SAD-u, da bi pored njih hrabro projurili Apple i Mi cro soft). Otvo renost za nove ideje, neumornost u stalnom usavr ša vanju, pokretnost u prostoru tržišta i slijepost za na cio nalne granice, kao i čvrsto međusobno podupiranje, osigurat će vam uspjeh u naumima, ma koliko ponekad to na oko bilo nedokučivo. Rukovođenje koje nudi preživljavanje i nije rukovođenje. Nerijetko su potrebni istin ski poslovni heroji da spase takve kompanije od tak vih rukovoditelja. Dobra vodstva kroz generacije, malo je kompanija zadržalo. Posljedice takvih propusta za mnoge od njih bile su upravo dramatične, dapače, pogubne. Često vodeći na tržištu postaju defanzivni, kon zer vativno se osvrćući unazad i samozadovoljni do s tignutim, umjesto da gledaju naprijed tražeći uvijek i ponovo nove mogućnosti i procjenjujući nove opasnosti. Što znači kada menadžment izgubi iz vida ključna na če la, načela poštenja i pravednosti? “Enron”, vo deću tvrtku u svojoj branši, takvo odstupanje došlo je glave, a zajedno s njenom propasti tisuće radnika ostalo je bez pos la, a ulagači bez svoje imovine. Rukovoditi timom i kompanijom traži od onoga ko ji se porihvati ove zahtjevne zadaće promišljenu hrab rost, hrabrost o kojoj se ne sudi prema veličini prilike, već pre ma odgovoru na onu priliku koja se ukazala. Često to sliči na odgojitelja razmažene djece, koja su tako neozbiljna, brbljava, nemirna i lijena, da ih čak ni vla stiti roditelji ne mogu pdnijeti u kući, primijećuje je dan analitičar. Svako zanimanje nudi svoju verziju is tog izbora. Ono što odaberemo duboko utječe na osob no zadovoljstvo i kakvoću obavljanja posla. Na kraju, ako o onome što radimo ovisi dobrobit mnogih ljudi, kako ne bismo bili motivirani da ono što činimo ne činimo na najbolji i naj pošteniji način. Veliki rezultati, uostalom, stvaraju se s jed nim po jednim motiviranim poje din cem, zar ne? Ko nač no niti jedna misija nije mo ti virajuća ako nije osob na. Rasni vođe umjesto da traže povoljne prilike, oni pronalaze ono povoljno u prilikama koje imaju. Ru ko vo đenje nije izvođenje trikova, niti je taktiziranje. Ru kovođenje je način života u kojemu se osnov ne životne strategije i načela podupiru. Nema u modernim kom panijama ničega stalnog, nepromijenjivog. Jedina stalnost u korporativnom svijetu je kultura, korpora tivna kultura, bez koje nije moguće graditi povoljne odnose u i iz van kompanije. Kompanije s jakom korporativnom kulturom nisu kultni kampovi nastanjeni zombijima koji nisu u stanju originalno razmišljati. Dapače. Bez stanovite, stalno prisutne kulturne razine, nije mo guće artikulirati originalne ideje u strategije i politike bilo koje tvrtke. Svaka organizacija, a po slov na posebice, opre dje ljena je očuvanju svoje biti i poticanju na pret ka. Ta dva opredjeljenja su dvije svo jevrsne polovice, iste cjeline, poput drevnog “yin – yang” sindroma. Zajednička vizija budućnosti, u kompanijama uređenih odnosa, omo gućuje ljudima da donose složene i teške odluke bez da svaki puta kontaktiraju nadređene u organizaciji, jer znaju kakvi su rezultati poželjni. Ljudi u kompaniji koji znaju kuda idu i o čemu se ne može pregovarati, mogu samopouzdano ekspermentirati u traženju najop ti malnijih rješenja za tvrtku. Oni, pak, koji ne znaju svo je ciljeve i vrijednosti o kojima nema pregovora, postaju opasni – imaju snage, a ne znaju kamo bi je usmjerili. Zakočeni neo dluč nošću, preziru rizik i gaze samo uhodanim i una prijed poznatim stazama. Takvi ne ispunjavaju svoj po tencijal. Pokušajte zamisliti okružje neke moderne firme u kojoj glavni menadžer postavlja zahtjev da se “režu” troškovi za 5 %. Reakcija ostatka tima neće biti posebno burna. Kupovat će se manje potrošnog |