DIGITALNA ARHIVA ŠUMARSKOG LISTA
prilagođeno pretraživanje po punom tekstu
| ŠUMARSKI LIST 1-2/2009 str. 84 <-- 84 --> PDF |
ma te rijala i relativno lako dosegnuti traženu razinu uštede. Ve like rasprave vjerojatno neće ni biti. No, ako pak, glav ni menadžer iziđe sa zahtjevom da se planirani troš kovi imaju “srezati” za 30 %, nastat će rasprava, jer to nije ostvarivo, onako usput. Zahtjev je to koji se ne rješava kupovinom manje olovaka i po manjoj cijeni.To, naprosto traži iznalaženje novog načina obavljanja posla.Traži se promjena. Većina od nas živeći svoj život slijedi određena na čela kojih se manje više pridržava, uz povremena posrtanja i odstupanja od njih. To je naprosto ljudski, no važno je imati snage vratiti se na temeljni pravac, pa ma kar i nakon dužeg vremenskog odmaka. Najveći gu bi tak svake organizacije je gubitak čovjeka. Održati ljude na okupu i u opredjeljenosti za pozitivno djelovanje, u misiji koja je svima zajednička, primarna je za daća vođe tima. Svaki pripadnik organizacije mora biti uvjeren, da će, ukoliko naiđe na teškoće u svom profesionalnom djelovanju ili privatnom životu, upravo u tvrt ki pronaći potrebnu potporu da iziđe iz trenutno ne po voljnog, ograničavajućeg stanja. Povjerenje za po vje renje, mora biti geslo ozbiljne organizacije. Voditi znači živjeti s rizikom, kao neizbježnim iz bo rom. Naravno, s rizicima dolaze i pogreške, ali ne pre uzeti rizik, znači ustuknuti. Istina ne ući u rizik zna či i manje mogućih pogrešaka, ali i otvaranje pitanja “što bi bilo da je bilo”. Eventualne pogreške iz preuzetih rizika treba razmatrati, na njima učiti, ali bez zastoja ići dalje.Tako postupaju vizionari, hrabri, odlučni, sa mosvjesni i ljudi koji predvode sebi slične. Ako bi danas otvorili neku Internetsku stranicu i kao ključnu riječ upisali “rukovođenje” (leadership), do bili bi na tisuće naslova na tu temu. To svakako uka zuje na značaj ove funkcije u modernom svijetu. Da nas neusporedivo više nego jučer, sutra neusporedivo više nego danas. Paradigma rasta i razvoja veže se za rukovođenja tvrtki, gdje su pojedini od njih postali si no ni mima uspješnosti. Naravno, isto tako, slaba vodstva uzrokovala su traume milijuna ljudi. Konačno, bez kvalitetnog menadžmenta nije pametno uopće poslovati. Bolje je, eventualni novac uložiti u banku. Vrijeme jednog velikog trenutka je prošlost, isto kao što je prošlost vrijeme jednog velikog vođe.Au to ri teti se danas stvaraju kroz razumijevanje s ljudima i kom petitivnošću za rješavanje potreba tvrtke i ljudi.Vođe ne kontroliraju ishode, već svoje akcije koje po duzimaju naspram izazova u svom djelovanju.Ako že limo da se naši suradnici osjećaju hrabro, pokažimo hrab rost. Do si za njem određenog stupnja na korporacijskoj ljestvici ne smije se zaustaviti osobni razvoj. Dogodi li se to nekome od članova tima treba ga zamijeniti. Oni koji teže miru, a djeluju u upravljačkoj struk turi kompanije, očito su zalutali i trebalo bi ih uputiti u redovničko zanimanje. Ne po s toji menadžer koji u svojoj karijeri nije makar i na kra tko doživio posrtanje. Tosvakako nije tragično, ali je svakako tragično ako izostane svijest o svojim po greš ka ma, kada se iz njih ne uči, a nakon svega ne po kre ne na prijed, mudrije i pametnije. Istinsko ruko vo đenje usredo točeno je na budućnost, ono se prošlošću bavi tek toliko koliko neka iskustva iz nje mogu pomoći u oblikovanju boljih rješenja za bližu ili nešto dalju budućnost. Što se pak tiče profila menadžera u specifičnim sektorima poput šumarstva, mišljenja smo da je svakako pred nost na strani šumarski obrazovanog pojedinca, u od nosu na druge obrazovne profile. Naime, razumije va nje biologije šume kao fenomena složene strukture, metoda gospodarenja ustanovljenih kroz šum sko-gos po darske osnove, specifičnih tehnologija i postupaka, nema dvojbe da šumarski obrazovanom menadžeru za funkciju vođenja takve organizacije daje prednost. Uos ta lom, lakše je biološo-tehnički orjentiranog pojedinca podučiti ekonomiji nego li obrnuto. No, to ni kako ne zna či da se upravljački tim ne sastavi po multidisciplinarnoj strukturi koja će odražavati kom pe tentnost na svim poslovnim područjima. Znati svoje slabe strane oso bina je pobjedničkih timova, zar ne? KAKO DO REZULTATA? Izvršni direktor Chryslera, Lee Iacoccea, odlazeći iz kompanije i s položaja menadžera zaključuje svoje go lemo iskustvo riječima: “Kada odem, pretpostavljam da će moje jedino nasljeđe biti na zidu u obliku mo jih me na džerskih zapovijedi – sažetak moga rada u svi jetlu biz nisa od četrdeset i četiri godine... najvažnije od sve ga, zapamtite osnove”. Koje osnove? Nema dileme, ovaj uspješni menager, misli na temeljne osnove koje je primjenjivao u svojoj uspješnoj karijeri i dugom stažu, koje su mu bile polugama pri odabiru suradnika, upravljanjima procesima i ostvarenjima ciljeva koje je postavljao ispred sebe i svog tima. Evo, tih osnova, koje u svojevrsnom testa men tu ostavlja Lee Iacoccea svojim nasljednicima. Pet pretpostavki za postizanje rezultata Ovdje je riječ o postupcima i načelima koji omogućuju onima koji ih primjenjuju da ostvare uspješno svoju misiju i unaprijede svoju učinkovitost i da pos tig nu rezultate. Više nema apsolutnog, često je spominjani aksiom modernog poslovanja, ali to jednostavno nije točno. Naime, evidentna je činjenica da se pravila pos lovanja i tržišta neprestano mijenjaju. No, pogrešno bi zaključili da se mogu brzo popraviti stanja, zanemarujući provjerene i ispravne postupke koji im omogu |
| ŠUMARSKI LIST 1-2/2009 str. 85 <-- 85 --> PDF |
ćuju bolje i jednostavnije razumijevanje i rješavanje slo ženih pitanja poboljšanja učinkovitosti. Postupci orijentirani na rezultate trebaju biti shvaćeni kao kompleksni broj mjera, koje proizlazeći jedna iz druge daju cjelovitost akcije. Uz to, uspješni menadžeri naglašavaju svoju spoznaju da “bez snage ljudi ne možete razviti du go trajno visoku učinkovitost”. Pobjeđuje se s ljudima, no, i najbolji zaposlenici doći će samo do odre đene ra zine preko koje neće moći bez odgovara juće podrške sustava, procesa i resursa. Uostalom, postizanje boljih re zultata može izgledati kao obeshrabrujući izazov iz raz loga što ostvarenje takvog cilja zahtijeva usredotočenost, vještinu, disciplinu i predanost u izrazito raznoli kim, pa čak i međusobno suprostavljenim područjima. Da bi se ostvario željeni re zultat, oni koji razumiju ru ko vođenje i koji su orijentirani prema uspjehu u svom dje lovanju drže se sljedećih pet aksioma: Dovedimo sve na istu valnu duljinu: usmjerimo se na smisao Naše organizacije: 1.Usmjerimo sebe, svoje ljude i organizaciju u cjelini ka željenim rezultatima. Kreirajmo načine mjerenja učin kovitosti. 2.Pripremimo se na borbu: osigurajmo svojoj organizaciji alate, tehnologije i kadrove. Progresivno zapošljavajmo visoko kvalitetne ljude i ko ri stimo iskustvo onih koji su prošli put koji nama tek predstoji. Razvijmo i ustanovimo djelotvorno pla ni ranje, osigurajmo kontinuirani trening i edukaciju svo jim ljudima i pobrinimo se da naši ljudi ima ju po trebne alate za uspješno obavljanje posla. 3.Potičimo uspjeh: stvorite klimu pogodnu za ostvarenje rezultata kojemu težimo. Kontinuirano i sustavno mjerimo rezultate, kako orga nizacijskih dijelova tako i pojedinaca koji u njima djeluju. Uspostavimo sustav za dobivanje in for macija i obavezno ne zaboravljajmo proslijediti povratne informacije baš svakome akteru u procesu komunikacije. Na taj ćemo način stvarati pogodnu kli mu transparentnog procesa koji ima za cilj – za jed nički uspjeh u ostvarenju namjere podizanja učin kovitosti naših ljudi i naše kompanije u cjelini. 4.Gradite mostove na putu prema rezultatima: čuvajte i njegujte odnose s ljudima. Njegujmo, usmjeravajmo i održavajmo dobre me đu ljudske odnose. Potičimo kooperaciju kroz pos tup ke i to će nam sigurno pribaviti ugled kod naših su rad nika, bez kojih ništa ne bi postigli, a takvim po na ša njem naša će vjerodostojnost biti neupitna i bit će os nažena njihovom potporom. 5.Ugodimo svoj klavir: kontinuirano obnavljajmo. Uskladimo i uravnotežimo svoj život u svrhu dugoročnog us pjeha. Poradimo na svom usavršavanju i obnovi, upra vo onako kako to želimo da čine naši suradnici, ko jima ističemo nužnost takvih aktivnosti. Budimoprimus intre pares i bit ćemo poštovani od svih onih do čijeg nam je poštovanja stalo, a to su sigurno naši su rad nici, no ne samo oni. Sjetimo se one... dobar glas da leko se čuje. Postizanje i održanje rezultata visoke učinkovitosti pri marna je zadaća svakog menadžera i njihovih timova, a barometar koji mjeri uspješnost predstavlja in stru ment prema kojemu se svakodnevno upućuje pogled, čiji marker trenda uspješnosti određuje kakav će biti san menadžera. Kako u današnjem svijetu sve postaje brže, kompliciranije, dinamičnije i promjenjivije, menadžeri se mo ra ju vratiti na učenje upravljačkih osnova koje potiču napredak, jer upravo iz njihove primjene i razumijevanja proizlaze uzroci vlastitog uspjeha ili neuspjeha. Da bi se uspješno bavili ovim izazovima neophodno je da po sjedujemo mentalne, interpersonalne i tehničke spo sob nosti. U nastavku ćemo pokušati dati kratku razradu sva kog od navedenih aksioma za postignuće visoke učin kovitosti. Postavka 1 Ljudska je priroda da u svim dijelovima svoga života svaki od nas traži smisao i usmjerenje. Izostane li smisao i usmjerenje, čovjek će očitovati svoju zbunjenost, frustriranost i otuđenje, a što će neminovno dovesti do njegovog povlačenja. U modernim poduzećima svat ko treba biti u stanju vidjeti cjelokupnu sliku, razumijeti zašto njihova jedinica postoji i koja su djelovanja najvažnija, kako bi posao bio uspješno obavljen. Uspješni menadžeri pomažu stvaranju jasne i jedno znač ne slike, što svaki zaposlenik mora raditi na svom poslu kako bi do prinjeo da organizacija u kojoj radi ostvari svoju mi si ju i svoje ciljeve. Bez usmjerenog vodstva, ostvarenje učin kovitosti je gotovo neizvediva zadaća. Uko li ko smo za duženi za neku grupu ljudi i želimo obaviti neki posao, odmah se pobrinimo da svi pjevaju istu pjesmu, jer u protivnom će ta pjesma ličiti na bal pijanih ljudi, gdje svi nešto govre iz sveg glasa, ali se međusobno ne čuju niti se mogu razumijeti. Pravilna usmjerenost nužna je za sve razine djelovanja, a za menadžere nadasve. Postavka 2 Da bis ostvarili željenu učinkovitost koju smo zacrtali sebi i svojim suradnicima i koju ste postavili za cilj pred svoju organizaciju, nužno je da se dobro pripremimo za takvu “borbu”.To ponajprije znači poduzimanje niz mjera i rješavanje mnogih problema i detalja koji uklju čuju planiranje, zapošljavanje, trening i edukaciju aktera s kojima kanimo krenuti u borbu za poželjnom učin kovitošću. Upravo je priprema ključni dio plana bor be za boljom učinkovitošću. Toj aktivnosti nije mo gu će naći zamjenu. Na ovome se mjestu valja prisjetiti ri ječi A. Lincolna, koji je rekao: “Kada bih imao šest |
| ŠUMARSKI LIST 1-2/2009 str. 86 <-- 86 --> PDF |
sati da posječem stablo, četiri bih sata potrošio na to da dobro naoštrim svoju sjekiru”. Dakle, ulazeći u borbu za željenom učinkovitošću, naša “sjekira” treba biti dob ro nabrušena. Uostalom, nije li odavno poznato da je “dobra priprema – pola posla”. Postavka 3 Stvoriti pogodnu klimu za ostvarenje bolje učinko vi tosti svakako je zadaća, više od ostalih, vođe tima, a očituje se u potrebi da znamo uistinu što se događa oko nas, da motiviramo ljude kako bi razvili osjećaj odgo vor nosti za činjenje i ne činjenje, da bi mentorirali svoje suradnike i priskrbili svakome od njih pravodobnu povratnu informaciju o svim gledištima procesa koji ste pokrenuli kao zajednički pothvat radi ostvarenja učinkovitosti vašeg entiteta. U današnjem poslovnom svijetu stvari su postavljene tako, da ako se u pot punosti ne posvetimo pokretanju ljudi koje predvodimo, ve lika je vjerojatnost da ih kočimo, a što neminovno do vo di do gubitka za sve. Prema mom shvaćanju uloge lidera tima koji treba ostvariti učinkovitost svojih su rad nika u poslu i zajedno s njima dovesti svoju organizaciju na željenu razinu visoke učinkovitost, podsjeća nas u mnogome na strojovođu parne lokomotive. Mora odr žavati pravac i stalno gladajući naprijed raspirivati vatru koja će osigurati dovoljno pare da se projektiranom brzinom sigurno dođe na cilj putovanja. Da bi se ostvarila učinkovitost nužno je imati spo sob ne i motivirane ljude, koji će biti u svom djelovanju svesrdno podržani od legalnih autoriteta.To je naprosto matematička funkcija. Usklađeno djelovanje tima zahtijeva individualni pristup i sinhronizaciju svakog aktera posebno, jer tim kao kompaktna cjelina ipak je sačinjen od različitih pojedinaca. Iz tog je razloga svakako neza ne mariva zadaća lidera da otključa svaku pojedinu bravu osobne učinkovitosti. U tom nastojanju bit će uspje ha i po srtanja, a u konačnosti, onoga zaposlenika kojega ne uspijemo promijeniti moramo zamijeniti (promijeni se ili nestani!). Faktor vremena svakako je jedan od bitnih čimbenika ukupne akcije, pa je potpuno razum ljivo da se pojedine operacije odvijaju istovremeno. Nadas ve je važno osigurati informacije o učincima po du zetih mjera, kao i provesti ažurne povratne informacije svim akterima u procesu.To je poput redovitog pranja zubi. Za ne ma rimo li tu radnju, valika je vjerojatnost da će doći do njihova oštećenja, a što više nećemo moći sa ni rati discipliniranom higijenom, već skupljom i bolnom intervencijom kod zubara i stanje više nikada neće biti isto. Uzrok je otklonjen, ali šteta je nastala. Postavka 4 Dobri radni odnosi osnovni su preduvijet za uspješno obavljanje posla u bilo kojoj modernoj organizaciji. Ljudi naprosto trebaju jedni druge priznali to oni ili ne. Isto tako, bez vodstva utemeljenog na povjerenju, bez djelotvorne komunikacije i bez timskog rada ne mo guće je ostvariti vrijedne i visoke učinke u poslu. No, valja istaći da se lider bilo kojeg entiteta ne postaje bez kompetentnosti i čvrstog karaktera. Lidera se ne instalira. Ukoliko se to ipak dogodi, tada je riječ o delegiranom komesaru, koji nije u kompaniji da bi raz vijao njenu misiju, već je njegova zadaća kontrolirati ljude i pro cese za račun onih koji su ga tu postavili. Svaki onaj menadžer koji se nađe u prilici da vodi ti mo ve i upravlja procesima trebao bi si postaviti pitanje da li je to njegovo vođenje utemeljeno na vođenju vla s ti tim primjerom i na pitanje da li kroz to vođenje kon zi stentno iskazuje svoju kompetentnost i karakternost. Isto tako, svakome onome koji pretendira biti di je lom nje gova tima treba objasniti zašto je dobro da ga slijedi kao vođu. Razlozi tomu obično su u tome što: –ćeš uvijek znati na čemu si –ću ti pomoći ostvariti ciljeve –ću se brinuti da budeš u tijeku –ćemo tako posao obaviti zajedeno –ću te naučiti onome što ja znam –ću te uvijek saslušati –ću ti osigurati sredstva da obavljaš posao –ću nastojati učiniti posao zabavnim –znam gdje idemo i kako tamo stići –me trebaš da bi bio uspješan –ti mogu pomoći graditi karijeru –ću nagraditi tvoju učinkovitost –ja ispunjavam svoja obećanja Sve su to mostovi preko kojih se grade rezultati vi so ke učinkovitosti. Ukoliko nismo u stanju takve mos tove graditi, tada naš odlazak na posao nije ugodan, a mi sami postajemo preprekom prema rezultatima visoke učin kovitosti naše kompanije. Promijenimo se, ili ćemo biti izvjesno promijenjeni, ali uz kopromitaciju da nis mo do rasli zadaći koje smo se nekritično prihvatili. Postavka 5 Menadžeri koji su trajno orjentirani na rezultate vi so ke učinkovitosti svojih kompanija nadasve su svjesni da kontinuirano moraju djelovati na obnovljanju i razvoju kao životnom motu. Neprepoznavanje i neotkla nja nje lo ših navika, postupaka i postupanja, kao i nerje šavanje dis funkcionalnih stanja, ozbiljna su pri jet nja da ispadnete iz igre. Odavno je poznato da: “loše navike se razvijaju iz dana u dan, a rješavaju se iz godine u godinu”. Konačno, da bi uspješno djelovali na svom profesionalnom području, nužno je ostvariti osob nu unutraš nju ravnotežu. Ona se očituje u mjeri pro fesionalnog i privatnog balansa u životu. Da bi ostvarili karijeru i zadovoljstvo na privatnom planu, nuž no je dje lovati od mje reno i uravnoteženo, a to je mo guće ako se u svom dje lovanju oslonimo na sebi slič ne. Sve pobrojane osobine koje se u današnje doba očekuju od menadžera, izis kuju stalno nastojanje na vla s titom razvoju, edukaciji i treningu. Sve to samo zato kako bi se |
| ŠUMARSKI LIST 1-2/2009 str. 87 <-- 87 --> PDF |
na pravi način od go vorilo na poslovne izazove i u pra voku stva, kao i izučavajući karijere i iskustva svjetski vrijeme djelovalo. Živimo u vrijeme kada je tržište svo-uspješnih pojedinaca i organizacija pomislih da bi ova jevrsna arena u kojoj se ne prašta. Bilo bi zaista glupo daza pažanja mogla biti od koristi onima koji u svojstvu zbog izostanka mudrosti i pravovremenog dje lovanjame nadžera traže putove visoke učinkovitosti, zajedno budete uzrokom neuspjeha na tržištu.sa svojim timovima, za svoje kompanije. Bez ikakve za drš ke, poput Lee Iacoccea, spomenutog na početku Na kraju izrečenih spoznaja u ovome osvrtu, želim ovog štiva, zaključujem: “Ne zaboravite osnove”. istaknuti da nisam imao bilo kakvih ambicija napisati “Katekizam” za menadžere. Bilo bi to preuzetno, no, krenuo sam od prava na svojevrsni rezime vlastitog Ivan Tarnaj iskustva iz proživljenih 60 godina života i ostvarenih karijera, baveći se složenim poslovima u privredi i poli tici. Analizirajući vlastitu karijeru i proživljena is VODOMAR, DRAGULJ RIJEČNE OBALE – PTICA2009. GODINE Sa željom da skrene pozornost šire javnosti na zbivanja u prirodi i okolišu, a posebice da bi što širi krug ljudi mogao saznati što se u njima (ne)povoljno do ga đa, te s tim u vezi korigira svoje ponašanje i utjecaj na odluke odgovornih, Njemačko društvo za zaštitu prirode (Naturschutzbund Deutschland, NABU) već po trideset deveti put bira pticu godine. Za ovu 2009. godinu to je vodomar ili, kako smo ga prije zvali, vo do mar ribič (Alcedo atthis), dragulj riječne obale, kako mu tepaDurrellusvojoj knjizi Svijet prirode (Za greb 1990). Interesantno je pripomenuti da je na tom podužem popisu od gotovo 40 ptica, vodomar već jednom bio proglašen pticom godine. Bilo je to treće go dine od pokretanja izbora, odmah nakon sivog sokola(Falco peregrinus) 1971. i sivog ćuka(Athene noctua) 1972. godine.Tako nešto doživjela je samo bijela roda(Ciconia ciconia), koja je bila proglašena pti-Slika1.Fantastičnom mješavinom blistavih tonova boje ruha i spektakularnim zaronima u vodu vodomar s pravom nosi com godine 1984. i 1994. godine. ime dragulja riječne obale Srodnik zlatovrane i pčelarice Vodomar je jedini predstavnik porodice pravih vo do mara (Alcedinidae) koji se sreće u većem dijelu starog kontinenta. Areal ove skupine proteže se od za padne Europe i sjeverneAfrike do istoka i jugoistokaAzije. Utvrđeno je 7 podvrsta.Većinom stane vodena sta ništa, preferirajući nizinske slatkovodne potoke i manje rijeke. Dok su u toplijim područjima stanarice, na višim geografskim širinama prisiljene su tijekom zim skog razdoblja na seobu. Iako naš vodomar ne prelazi duljinu od 16 cm i težinu od 35 g, po svom kratkom zdepastom i zbijenom tijelu, na kojemu dominira širok poput koplja oštar kljun i krupna glava i po me talno plavozelenoj boji perja, u mnogome nalikuje svojim neš to krupnijim suplemenjakinjama, zlatovrani i pčelarici. Uz skupinu pravih vodomara Giliard(1968) razlikuje i skupinu šumskih vodomara(Da ce lo nidae), čiji predstavnici nastanjuju malajsku i aus tral sku oblast, a umje sto riba, budući da žive u šumama podalje od vo da, hra- Slika2.Gnijezdeći u rupama, život vodomara vezan je uz riječne ne se žabama, gušterimai manjim zmijama. obale ili šljunčare |