DIGITALNA ARHIVA ŠUMARSKOG LISTA
prilagođeno pretraživanje po punom tekstu



ŠUMARSKI LIST 1-2/2016 str. 28     <-- 28 -->        PDF

dobrim i/ili lošim potezima u odnosu na trenutačne potrebe organizacije. Rezultati provedenog istraživanja vezano za upravljačku praksu pokazali su da 74,00 % ispitanika u postojećoj situaciji percipira autokratski stil rukovođenja (slika 2) što se podudara s rezultatima istraživanja Šporčića i suradnika (2010), dok kao poželjni stil 87,00 % ispitanika ističe općenito i snažno demokratski stil rukovođenja kojeg karakterizira brižnost prema zaposlenima, razvoj ljudskih resursa i sl. Veliki interes zaposlenika za uključenje u proces unapređenja upravljačke prakse poduzeća, te razvoj i oblikovanje organizacijske kulture, iskazan je kroz povrat upitnika od 55,86 % kod reprezentativnog slučajnog uzorka na razini šumarskog poduzeća (tablica 1).
Rezultati analiza postojećeg i poželjnog stanja za četiri izdvojena pitanja, kod vrednovanja stila rukovođenja, pokazali su da 61,52 % ispitanika nije nikada ili je rijetko dobilo priznanje i nagradu za rad. Nikada, rijetko ili povremeno dodjeljivanje dodatne odgovornosti istaknulo je 62,34 % ispitanika, a neulaganje u obrazovanje ljudskih resursa istaknulo je 55,56 % ispitanika. Postojeći način financijske kompenzacije u poduzeću, temeljen na opisu radnog mjesta i složenosti poslova koja odgovara broju bodova tj. visini plaće, pokazuje se neprimjerenim i nedostatnim motivatorom zbog jednake novčane stimulacije kompetentnih, savjesnih i proaktivnih zaposlenika te onih koji rutinski te manje predano i aktivno izvršavaju svoje radne zadatke. Procesno orijentirana organizacija omogućuje stalno nadziranje, mjerenje, upravljanje i poboljšavanje svih procesa, te kao takva čini preduvjet za implementaciju financijske motivacijske kompenzacije u obliku varijabilnog djela plaće. Da bi upravljanje, nadziranje i mjerenje, procesima bilo uspješno uspostavljeno, potrebno je razviti »ključne pokazatelje izvedbe« procesa. Osim financijske komponente, postoje brojne nematerijalne motivacijske kompenzacije poput dizajniranja posla, participacije, upravljanja pomoću ciljeva, fleksibilnog radnog vremena, priznanja, povratnih informacija, usavršavanja, razvoja karijere i sl. Npr. jedan od poznatih koncepata 90-tih godina je »empowerment« koji predstavlja delegiranje moći ili ovlasti na podređene u organizaciji (Adams 2008). Takvim pristupom dolazi do pune participacije zaposlenih u odlučivanju, podjeli moći i delegiranju ovlasti, čime se omogućava zaposlenicima da maksimalno afirmiraju svoju kreativnost. Kako bi sam program davao rezultate potrebno je da zaposlenici dobiju informacije, znanje, vještine, moć i nagradu (Adams 2008).
Rezultati korelacijskog modela u provedenom istraživanju pokazali su da direktivan i zadatku orijentiran stil rukovođenja (numerički prikazan kroz niže ukupne bodovne vrijednosti) negativno korelira s većim omjernim udjelom hijerarhijskog kulturnog tipa, na što se veže i viša razina opterećenja tj. nezadovoljstva ispitanika unutar strukturnih jedinica. Navedeno je poduprto rezultatima regresijske analize, gdje najveći jedinstveni doprinos u objašnjavanju vrijednosti zavisne varijable odnosno stila rukovođenja daje hijerarhijski tip kulture i ERI pokazatelj (tablica 4). Ispitivanjem razlika između srednjih vrijednosti stila rukovođenja spram uvjetnih razreda ERI pokazatelja (slika 7) utvrđena je statistički značajna razlika, a rezultati ukazuju da izraženija prisutnost autokratskog stila rukovođenja povećava razinu mentalnog opterećenja zaposlenika, što se može negativno odraziti na njihovu proizvodnost i zdravstveno stanje. Rezultati usporedbe dominantne kulture poduzeća s percipiranim stilom rukovođenja pokazuju da visoka razina zastupljenosti hijerarhijskog kulturnog tipa, prema ocjenama ispitanika iz reprezentativnog uzorka, prati izražen autokratski stil rukovođenja, dok snažan demokratski stil rukovođenja u poduzeću pozitivno korelira s većim bodovnim udjelom grupnog kulturnog tipa.
Općenito gledano, s obzirom na način rukovođenja, demokratski stil ima najviši motivacijski potencijal, posebice ako menadžeri shvaćaju da jačajući suradnike jačaju i sebe (Bedeian i Glueck 1983). Kao što Chemers (2000) navodi: »uspješan rukovoditelj je pojedinac koji omogućuje podređenom radnu klimu koja pridonosi ispunjenju sljedbenikovih osobnih ciljeva i potreba«. Stoga, postojeći sustav rukovođenja u državnom šumarskom poduzeću treba oblikovati i prilagoditi željenoj organizacijskoj strukturi i definiranim strategijama, jer isti čini sastavnu komponentu koja ključno oblikuje organizacijsku kulturu šumarskog poduzeća. Izbor zaposlenika na rukovodeća radna mjesta pritom se ponajprije treba temeljiti na uočenoj radnoj kompetenciji i nadprosječnim radnim rezultatima, uz anuliranje utjecaja političke i rodbinske pripadnosti. Neuravnoteženi fokus postojeće kulture uz formalno-direktivan stil rukovođenja i izostanak sustava nagrađivanja rezultira izraženim otporom prema neophodnim promjenama i nužnom unapređenju poslovanja šumarskog poduzeća. Ključ uspješnog poslovanja poduzeća ne temelji se isključivo na samoj formalnoj strukturi poduzeća, korištenoj tehnologiji i/ili kvaliteti proizvoda, već leži u ljudskim resursima koji čine kompetitivnu prednost svakog poduzeća (Landekić 2013). Ljudski resursi tj. zaposlenici poduzeća čine ograničavajuću i/ili generirajuću komponentu modeliranja i razvoja poslovne kulture šumarskog poduzeća, čime se neizravno utječe na proces racionalizacije i unapređenja poslovanja (Landekić 2013).
LITERATURA
REFERENCES
Adams, R. 2008: Empowerment, participation and social work. Palgrave Macmillan, 238 str., New York
Alavi, M, T. Kayworth, D. Leidner, 2006: An empirical examination of the influence of organizational culture on knowledge management practices. J Manage Inf Syst. 22:191–224.
Ali, A. J., 1989: „Decision Style and Work Satisfaction of Arab Gulf Executives: A Cross-national Study“, International Studies of Management and Organization, Vol. 19, No. 2, str. 29.